雅居乐集团用25年的时间完成了从0到1，从小到大的发展累积过程。其创始人、被称为“乐活”派掌门人的陈卓林认为，下一个25年，雅居乐集团要实现从单一到多元的转变，为实现百年老店的战略目标奠定坚实的基础。
求变是新时代中国房地产商的生存法则。站在25周年的历史节点上，粤派地产商代表雅居乐集团控股有限公司以下简称“雅居乐集团”)也开始校准新的航向，启动多元化转型之路。
上世纪70年代末，刚刚20岁出头的陈卓林便和兄弟五人步入了家具市场，随着中国房地产市场的日益起步，1992年转型成为了第一代房地产开发商。如今，雅居乐集团用25年的时间完成了从0到1，从小到大的发展累积过程，开启了多元化发展的战略，当年的热血少年也重新明确了自己的理想：“要把雅居乐打造成一个百年老店。”
如今，身为雅居乐集团董事局主席兼总裁，陈卓林为雅居乐集团锚定了下一个25年的布局：“1+N”战略。在地
产主业之外，围绕地产，发展生活服务、环保、教育、建设等四大关联产业。在“1+N”战略下，雅居乐集团全面调整公司架构布局，旗下已形成地产集团、雅生活集团、环保集团、教育集团和建设集团五大产业集团。此外，雅居乐还在积极探索旅游、医养健康、体育及智能制造等产业。
在新目标和新战略的推动下，陈卓林表示：“要稳健发展、长久发展。”他规划，2019年之前，地产板块实现千亿元目标;未来三到五年，四项新产业要占到集团总利润的50%。
百年老店的理想，不只源于市场布局的思考。让每一个人享受“一生乐活”，也是雅居乐集团多元化战略调整的初衷。今年5月，雅居乐集团提出“一生乐活”全新品牌理念及品牌标志，在陈卓林看来，“一生乐活”与“对美好生活的追求”的理念是相通的，这是雅居乐始终追求的目标。
2017年，雅居乐发布的全新品牌LOGO中的“人”字反映了雅居乐“以人为本”的核心价值和经营理念
从某种程度来讲，“乐活”是陈卓林和陈氏家族的生活理念。陈卓林是土生土长的广东中山人，在改革开放前的岁月里，他和父母及四兄弟住在一个狭仄的小房子里，全家7口人，靠着父亲每个月二十多元的工资生活，紧巴巴的日子让他尝到了贫穷的滋味。
1979年，高考恢复后的第三年，陈卓林试图通过考试改变自身的命运，但事与愿违，他最终落榜了，“在中山一个镇里面，两百多个人录两个大学生，我没考上。”为了复读参加来年的高考，陈卓林到学校教了一年书，但最终由于生活所迫，他还是选出来工作，开始做家具、做装修，“我那四个兄弟刚出来社会，也是很困难的。”
回忆起当时的处境，改善生活和居住环境就是陈氏家族头等大事。“大哥快要结婚，二哥也长大，80年到84年，我们兄弟几个都很拼，用四年时间改善生活，有了单车，还建了一个楼房，两层半，大概100平方左右，当时很开心。”
那个时候，陈卓林和兄弟们创业做家具、做装修，一心想着认认真真地做好产品，直到做房地产开发也是如此。“人生每一个阶段，我都是一步一个脚印做好它。比如说教书，我就把学生教好;我做家具，去研究最新的款式和材质;我做地产，即使现在还会看图纸，必须把产品把环境做好。”陈卓林做事的风格就是这样，“每做一件事情，一定把它做好，不会想得太多。”
陈卓林的这种性格特征主要受到父亲幼学教育的影响。作为小学校长，父亲在教育方面有自己的方法，“爸爸和妈妈对我影响很大，我爸爸教书，他教育我们做人要厚道、要勤奋，不能做坏事、不能赌钱。”
父亲做人做事的原则，同样融入到“雅居乐”的创办中。当年，陈卓林做家具生意想要注册商标，请父亲起名字。父亲写了十几个，“时代、新时代、宇宙等等，最后写到雅居乐。”陈卓林一看到“雅居乐”三个字眼睛就亮了。“雅居乐，很有含义，所以我们用了起来。后来做地产，叫什么名字呢?想来想去，还是想不到更好的，就把雅居乐这个家具商标搬到地产去了。”在陈卓林，甚至陈氏家族的意识里，无论做家具还是做地产，“优雅，有好的居住环境，大家都快乐”，就是他们全部的产品最大的特点。
陈卓林常跟同事说，“我们做百年老店一定要做好那些产品，要宜居。人家居住在房屋里面，怎么样才可以快乐?所以我们在设计、在计量、在配套设施上，都提供给业主一个很好的环境。当然，让人快乐，除了有硬件和配套外，还要有服务。”
从陈卓林的创业史能够正常的看到，他对于“何为更美好生活”的理解和追求有着切身感受。正是在不断追求改善生活的目标中，陈卓林五兄弟实现了日后的商业成就。
为了提供更美好的人居生活，今年5月，雅居乐发布了自己的全新品牌。新品牌LOGO中的“人”字反映了雅居乐“以人为本”的核心价值和经营理念。在当时的发布会上，陈卓林这样解释：一直以来，雅居乐尊重每一个人的生活方式，努力提供多元化的产品及服务，本着将心比心的态度经营，务求从细节处了解每一个客户的需求，一点一滴改善生活的每一个细节，最终成就“一生乐活”的综合体验，满足多种人居需求下的理想生活。
在“一生乐活”理念背后，能体现出雅居乐对人与生活的深刻理解和体悟。“人是雅居乐关注的核心。”陈卓林说，“企业品牌和产品的质量是雅居乐发展的两大根基。”雅居乐在生活服务、地产建设、环境保护和教育方面的布局，就希望能够照顾到每一个人对美好生活的追求，“满足人们的全方位需求。”
2005年12月15日，雅居乐集团(前称雅居乐地产)在香港联交所上市，为集团的长远发展奠定稳健基础
除了“事事做好”的性格和“优雅快乐”的商业初心，陈卓林在兴趣爱好上，也俨然深受家庭影响。作为一个资深的粤剧爱好者，陈卓林数十年如一日坚持钻研粤剧唱功，鲜为人知的是，如今他已录制了个人唱片。
“我是一个粤剧爱好者，从小妈妈就带着我去周边一些地方听收音机，那个时候也没有其他的娱乐形式。”小时候的陈卓林也在现场听专人演唱，但那时候除了觉得好听之外，也没有听出什么道道，“我在念书之后慢慢听，慢慢学，出到社会时候接触到很多粤剧界的朋友，喜欢看粤剧。”
后来，陈卓林认识了粤剧名家罗家宝，有幸能拜他为师。“他是我崇拜的艺术家，很喜欢他的歌，也是比较有缘，”陈卓林对艺术有种近乎理想化的追求，他的产品中也有艺术化的理想性。在与罗家宝等名家的接触中，陈卓林体会到，越是了解，越是敬畏，更想用心学好。“粤剧真正要有功底是要练的，比如说他用叮板唱，就不容易。”他知道达到顶级的不容易，这让他在打造自己的产品时更有敬畏之心。
陈卓林对粤剧的喜爱，逐渐从个人爱好发展到推动粤剧发展，正如他的处事之风，“每做一件事情，一定把它做好。”江门、肇庆、湛江等地的粤剧团经济不景气时，陈卓林就捐款资助他们;2007年至2008年，广东成立繁荣粤剧基金会，陈卓林一下子就捐了几千万;从2008年开始，他更推动组建了广东香山粤剧团，10年间共投入几千万元，对粤剧人才的培养及中山文化建设作出了重要贡献。 “最近我自己也录了一个粤剧的个人唱片，准备了十几年了。”陈卓林说，他的一个梦想成真了。
无论是在粤剧爱好，还是在开发房地产上，陈卓林都长时间孜孜以求地打磨精品。1997年，雅居乐在中山开发的雍景园项目，到现在整整20年，设计理念都还是很新潮。
雍景园是雅居乐的经典楼盘，早在90年代已引入人性化的规划，并荣获国家工程质量最高奖的鲁班奖
在当时，国内甚至没有小区的概念，“但我们在设计这个项目的时候，就已经运用了国内外非常先进的设计理念，比如我们考虑了景观双阳台，人车分流，把岭南园林这种设计理念融入到小区里面等，我们在施工环节对质量一点一滴地把控，那个项目受到了很多位国家领导人的高度评价，还获得了国家工程质量最高奖项的鲁班奖”，“现在20年后再去看这个小区，不管外立面还是景观园林都保持得非常好，它的设计理念到现在仍然被同行称赞学习。从这一点可以看到我们产品品质始终是我们的核心竞争力。”
雅居乐打造的海南清水湾项目，就更能体现陈卓林对于先进理念和技术的追求。作为教授级高级工程师，现任雅居乐集团副总裁兼地产集团总裁的王海洋曾主导清水湾项目的开发，“在设计理念上，我们不惜成本请一些前卫的、知名的国内外设计师，把新东西融入到产品设计里面，比如说现在大家都提的海绵城市，其实我们在十年前就运用了海绵城市的理念，很多大盘里面我们都做了底盘管廊，有雨水收集等多项功能，创新能力也是雅居乐的一个核心竞争力。”
雅居乐专注于社区的每一个细节，包括从平面的户型到外立面到整体规划到景观园林，大到城市中的一个定位，小到一棵树的品种以及它在小区的位置。陈卓林喜欢反复推敲产品细节，这在整个雅居乐集团都成为一种习惯和坚持。
雅居乐拥有成熟的大盘运营经验，他们已经摸索出了怎么满足人的精神需求。雅居乐通过“雅生活”打造各种社交平台，组建各种社团俱乐部，比如骑行俱乐部、乐跑俱乐部、钓鱼俱乐部、歌舞俱乐部，让小区业主之间充分互相交流，像一个大家庭一样生活在一起，人与人、人与自然、人与社会形成一种美好生活的共融。
在陈卓林看来，雅居乐打造精品的过程，就是一个不断捕捉、把握和洞察消费者需求的过程，所以要懂人。正是因为懂人，雅居乐在提供硬件的同时，也注意到了要为消费者提供高品质的精神产品。王海洋的理解是，“快乐不仅是对硬件的追求，其实很多的时候，他在精神方面的需求是更需要提升的，特别是人现在达到了一定物质生活水平之后，他对精神生活的要求更高。”
其实这件事是不容易做的，因为人是多元的，生活也是多元的。所以陈卓林的目标不仅仅是要建造房子，更是要为业主提供多元化的综合体验服务，让他们真正拥有乐活一生的家。
从2015年开始，雅居乐集团也开始着手布局多元化战略。公司业务从“以地产为重”调整为“以地产为主，多元业务并行”，2016年，“雅居乐地产控股有限公司”更名为“雅居乐集团控股有限公司”，正式步入多元化时代。
作为一向追求“优雅、居住、快乐”的雅居乐掌门人，陈卓林在寻找更高层面的一种统筹规划。
今年，碧桂园、恒大和万科等三家龙头房企将进入5000亿元俱乐部，行业销售规模过千亿的企业将达到16至18家。据公开数据，2016年房地产业前23家企业销售额达到3.15万亿，预计到2020年，这23家企业的市场规模将达到51%。很多企业对于规模的看法也在发生改变，“不得不承认，规模虽然是虚的，但是意味着行业地位，我也开始重视起来。”绿城中国执行董事、行政总裁曹舟南曾表示。
房地产业内部激烈分化，房企集中度大大提高，优势资源向行业头部企业聚集，出现强者恒强、弱者出局的态势。
面对市场环境的变化，无论是大房企还是小房企，都在积极寻求转型，拓宽、巩固自己的护城河。多元化发展成为房企的普遍选择，“鸡蛋不能放在一个篮子里，积极寻求长期(发展)模式成为(转型)目标”，寻找高利润、高成长性的行业，成为房企转型的共识。 陈卓林说，“市场不停在变。”
大的房企，如万科转型城市运营商、华夏幸福探索PPP模式、华侨城主攻文旅产业、万达集团重拾体育产业、山水文园集团涉足大健康领域;而小房企由于没有资金和资源优势，在转型的道路上相对艰难得多，有的进入了采矿业、食品业，但成功的案例较少。
要想在新一轮大浪淘沙中乘势而上，雅居乐集团必须找到自己的转型方向。第一个25年，“我们上到改革开放第一班车”，“改革开放我们是最大的得益者，所以我们要感恩，感恩改革开放，感恩国家”，但在这个时期内，当年一起创业成立的公司“肯定已经淘汰了不知多少批了”，雅居乐集团走到今天却还是“那么稳固”，陈卓林有自己的判断和坚持。
雅居乐集团并没有进入到一些陌生领域去拓展业务，而是在“不熟不做”的思路下，选择与地产相关的行业进行横向业务拓展。陈卓林是一个稳重的企业家，他善于总结规律，而概括他的多元化思路，其实有四个特征：与地产相关、懂行、有好的前景和利润。“我们看到整个公司的发展，而且市场追求，包括我们算过是有把握做得好的，而且是那个行业相对有好的发展前景，有好的利润。”陈卓林说，“我们不懂的，或者是因为没有办法、没有把握做的，我们不做。”
目前，雅居乐集团在物业、环保、教育和建设四个产业方向进行多元化布局。陈卓林说，这样布局是因为“雅居乐最为关注的核心是人，人不仅需要高品质的建筑，也需要舒适的环境和贴心的服务，更需求承载未来的优质教育”，而且“都是跟我们地产息息相关的”，“可以大家互补共同发展。”
地产是陈卓林最为看重的产业。雅居乐地产集团提出到2019年要实现千亿目标，按照目前的业绩增速，有可能提前达标。陈卓林对宏观环境很乐观，“对房地产，对国家的经济政策，我是很有信心的。”
在陈卓林看来，雅居乐未来有信心、也有资本把地产做好，“未来的房地产肯定越来越难，但是雅居乐有三个方面优势，第一我们现在有充足的土地储备，把它做好，未来十年八年没问题;第二现在再拿的土地，包括未来的发展，必须拿优秀的，而且要做得好;第三，未来行业内估计很多优胜劣汰，但只要有10%的利润也已经很好了。”陈卓林喜欢脚踏实地，“我们面对现实，做好产品，市场还是会给你利润。”
据公开数据，到目前为止，雅居乐地产集团在全国五十多个城市拥有一百多个项目，全国土地储备约有3400万平方。陈卓林认为，雅居乐地产未来在行业的排名上会有很强的竞争力。“目前我们排全国20名左右，这几年估计正常发展，我们会跳到相对比较靠前的位置。我们有大量的土地、负债率很低、整个管理架构人才配比很完善。”
而雅居乐在旅游地产开发方面尤其具有很强的竞争力。雅居乐集团副总裁兼地产集团总裁王海洋说，“作为旅游地产，雅居乐已经运营了这么多年，对集团贡献度现在到了20%。未来我们在旅游地产方面一定保持自己优势，深耕细作，而且逐步升级，把旅游地产做好。”
地产之外，雅居乐集团已初尝多元化战略的甜头，环保、生活服务、教育和建设等领域都有收获。其中，在环保领域的投入就已经达到十几亿，陈卓林看好环保这个产业。目前，在华南、华东、山东、京津冀、中西部和海南等六大区域，雅居乐环保集团拥有近30家项目子公司，其中工业危险废弃物的处理资质规模超过150万吨/年，安全填埋场总库容超过800万立方米，累计投资近100亿元。
今年11月27日，雅居乐环保集团在广州大剧院发布“净美家园，乐活一生”新品牌时提出，要整合全产业链，坚持以危废为龙头，以水务为基石，以环境修复为未来的利润增长点，计划再投入200亿元，以“生态化合作”创造行业共赢模式。“环保行业作为国家的新型战略性产业，具备万亿级市场规模，发展迅猛。”雅居乐集团董事副总裁兼雅居乐环保集团董事长陈忠其说。
在物业领域，雅居乐集团旗下的雅生活服务股份有限公司(以下简称“雅生活”)积极筹备在香港主板上市。今年9月，雅居乐集团宣布，已就分拆雅生活在联交所主板上市提交了上市申请表格。而在8月中旬，雅居乐集团在完成对上海绿地物业服务有限公司100%股权收购后，上海绿地控股集团反过来以10亿元参股雅生活，占20%股份，成为第二大股东。作为雅生活长期策略投资者，绿地集团将在未来五年每年向雅生活提供1000万平方米的物业管理服务建筑面积，为雅生活的发展打下稳健的基础。
在教育领域，雅居乐集团早在2011年就开始布局，经过多年发展，雅居乐教育集团构建起了以学前教育、K12教育、国际教育、高等教育、培训教育为核心的五大教育产业板块。截至2017年，雅居乐教育集团共开办学校(园)五十余所，学生规模两万五千余人。
在建设领域，雅居乐集团于2016年底成立雅居乐建设集团，它的业务架构包括设计、施工总承包、家居装饰、园林景观、智能化工程、造价咨询、材料贸易和代建等。其中代建是一个万亿级的市场。公开数据显示，近三年，房地产代建累计合约总建筑面积超过7000万平方米，净利润率水平持续高于20%，年销售额逼近千亿。2017至2020年代建市场规模总量将超过1.7亿平方米。雅居乐建设集团不但为自己开发项目，也会接其他开发商的业务。
“环保、雅生活、教育、建设加上地产五大产品多元化发展，我们希望五年后，集团业绩内，地产占一半，其他产业占一半，这样来说整个发展非常好。”陈卓林是此战略的总设计师。
当然，在雅居乐集团未来的多元化布局中，现有的五大产业方向也未必就是全部。“1+N”，“N”有更广泛的想象空间。雅居乐集团副总裁兼地产集团总裁王海洋就表示，除了现有的几大产业集团外，还会积极在旅游、健康、体育以及智能科技等方面继续深耕寻求一些合作伙伴，进行全面布局。
“我们在思考，在摸索，比如说金融，我们现在还在摸索，比如说医疗、医养那边我们也在摸索。现在条件不是很成熟，我们还没有条件，但是有条件我们还可以做。”陈卓林说，要想进行更多多元化布局，“必须要搭好平台，必须要有一个基础。”
雅居乐集团已经开始在大健康和体育领域进行布局。今年下半年，雅居乐集团与大国传奇(湖南)健康产业投资有限公司(以下简称“大国传奇”)达成合作;又与美国瓦里安医疗系统公司达成合作，深耕大健康市场。据公开数据，到2030年我国的大健康产业规模有望突破16万亿。恒大、万科、绿地、万达等三十多家房企转型进入大健康产业。
在体育方面，今年，雅居乐集团首次把环法自行车赛引进中国;雅居乐集团与深圳天荣体育文化管理有限公司(以下称“天荣体育”)签署战略合作协议。而雅居乐地产集团也与刘国梁、王楠等合作打造体育小镇。
随着国家对房地产租赁市场的重视，雅居乐集团也有意在该领域进行布局。王海洋表示，“我们现在已经在积极探索，并且和国内外知名的金融和运营方面的公司也积极作洽谈，争取能够实现强强联合，优势互补，我们未来在这方面也会形成自己的特色。”
从雅居乐集团的多元化布局看，涉及的都是万亿规模的大市场，未来的市场想象空间很大。但陈卓林在巨大的市场空间面前却保持了冷静的思考，并不考虑采取激进的扩展方式去盲目做大规模，他选择稳稳地驾驶雅居乐集团这艘航母到达彼岸，“雅居乐要想长期发展下去，一定要稳。”
对雅居乐集团未来在行业中的地位，陈卓林选择在“中间靠前一点”，“现在无论地产、其他行业，说实话一头一尾是最危险的，头的发展太快，太猛，你在人才配置、管理上会有一定风险。当然不是绝对，而是相对的;尾的也不行，你会看到，如果你的资金实力、市场竞争能力不行，很容易遭淘汰。我就是想做中间或中上那一拨，我现在可以担重100斤，你给95斤我担，我就很轻松。我们这几年的思考，包括未来三五年的计划，也是这个道理。”
陈卓林依循这样的经营哲学，不盲目，也不自大。他是一个内生型企业家，对自己和企业有精准的判断之余始终坚守内心最强烈的追求，打造一个美好的“家”。
雅居乐海南清水湾秉承雅居乐一贯“以人为本”的优良传统，于2011年荣获联合国环境署认可的“国际宜居社区奖“
陈卓林五兄弟从创业之日起就对“家”有着深刻而温暖的理解。他们因家而聚，也因更理解“家”的含义而生发更有力而有效的组织。“早在四年前，我们就开始在整个集团推进改革，去家族化和职业化管理。在这方面，我们花了很多功夫。”要想在新的航向上顺利达到彼岸，必须对自我的机体和生长机制进行重构和强化，“现在不单是雅居乐，我相信很多企业都面对架构管理的问题。”
2014年3月，雅居乐管理架构改革启动，陈氏家族重要成员陆倩芳、陈卓贤、陈卓喜和陈卓南四人从执董调至非执董，三位公司副总裁黄奉潮、梁正坚及陈忠其获委任为公司的执行董事，以推动公司从家族式管理向职业经理人制度的转变，并同时将销售管理权限下放，企业五个区域的地区总监将负责投资、拿地、营销等全方位的管理。这是完善公司管理架构的一部分，也表明董事会对于改革的决心和信心。
“我们之前所有的董事都在管理，是家族式的管理理念。没有这些兄弟的团结就没有今天，特别是在发展起步阶段，但是公司发展到一定程度，公司里家族成员太多带来两个弊端，第一,太多人意见不统一，不知道听谁的;第二，没能发挥好专业人士的作用。在2013年，我们召开家族会议，在大哥协助下，所有人全部回家。”可以想象，陈卓林面临多大的压力。
去家族化和职业化改革是非常艰难的工作。2014年3月以前，从股权、决策权到管理权全部由陈氏家族独揽。陈氏家族成员既是公司大股东，陈卓林和夫人陆倩芳、陈卓贤、陈卓雄、陈卓喜及陈卓南六人合计持有公司71.25%的股份;又占据公司董事会六席执行董事位置，六名执行董事牢牢把控战略制定、投资决策、运营、财务、销售、建筑、装修、物业管理等所有运营环节的核心，而集团原有的八个副总裁则根据业务划分各自对董事局的六位成员负责;公司主要领导岗位都由陈氏家族成员担任，陈卓林为雅居乐集团主席兼执行董事，陈卓贤和陈卓林夫人陆倩芳均为公司副主席和联席总裁。
改革必然会深层次触动家族成员的利益，“那是个很重要的改革”，“我考虑，必须要有职业经理人，进行专业化管理，必须提升一个档次，要国际化，用规范进行管理”，“当时是非常难的决定，但从现在公司的整个发展来看，改革非常有效，所以我们一定要改革。”陈卓林有着坚定的信念，他相信专业决策的力量，也相信这一定是未来管理的出路。
大部分家族成员虽然退出了雅居乐集团的决策层和管理层，但是股权仍然保留。“公司越来越好，这些兄弟也会越来越好。他们股份没变，一点都不会变，他们股份是多少，就多少，我们兄弟五个从中山一个镇里面白手起家，非常团结，爸爸妈妈教育我们要珍惜。”从小五兄弟挤在一个小房间玩乐长大，五兄弟成家立室，又生了第三代十多个孩子。现在，陈氏家族会雷打不动地每月一次家庭聚会，还经常一起打球，“我们很团结。”
陈氏家族成员脱离雅居乐集团的日常经营管理后，也寻得了好发展，“现在尝到甜头，比如说我的五弟，现在和他的儿子也在外面做生意，做得非常好，二哥、四哥也有很多投资。”这说明陈卓林当时大刀阔斧执意进行改革的决策是正确的。
去家族化后，陈卓林在雅居乐推行新机制：用股份制搭建平台，用制度进行规范化管理，大力发展职业经理人队伍，完善激励机制调动人才积极性，整个雅居乐集团的面貌焕然一新。“我们整个公司的架构是股份制，我们在香港上市，有非常健全的管理机制和组织架构，董事局有独立非执行董事共五名。”
股份制已成为雅居乐集团进行多元化转型的制度基石。从2015年开始，雅居乐集团开始着手布局多元化战略。公司业务从“以地产为重”调整为“以地产为主，多元业务并行”，成立地产、雅生活、环保、教育、建设等多个产业集团。 “雅生活的股份并不全属于雅居乐，我们只占72%，绿地占股20%，其余8%由管理团队占有”，“环保也是，我们收购了二十多家公司，还要收购几十家，但我们最多占70%或80%，最少的我们占11%，其余由不同股东占有”，“教育也是这样。”陈卓林说，“机制太重要了，我们会继续完善机制，以后整个雅居乐集团，包括几大产业集团，肯定不是全部属于陈氏家族，我作为家族代表一个人出来，我们希望建立一个职业经理人平台。”
陈卓林必须有在股份制下革自己命的勇气和魄力，显然他完全接受。“以后不是你一个人说了算，也不是你一个家族说了算”，“我作为董事局主席，也不是我说了算，所以整个平台的管理、运作很国际化。”
去家族化后，在严格按照现代公司制度运作的雅居乐集团内，陈卓林作为创始人和公司大股东、董事局主席，也必须严格遵守公司的规章制度。“我既是大股东、老板，但也是一个职业经理人，你收那份工资、奖金，你就有义务按规章制度办事。我们现在有严格的审计和其他监管，我用一分钱都必须按照规章制度，我有个定额，每年不能超过。必须开发票，按照公司制度。”
在公司管理制度非常规范后，陈卓林对自己的理想定位是在若干年后只做董事局主席，“我们主要做好三年计划，你就签个名字就行了”，“现在我还挂了集团总裁”，条件成熟的情况下，陈卓林有可能把集团总裁的职务也让给职业经理人担任。
陈卓林的三分人生论，他希望把三分之一给工作，三分之一给家人和自己，三分之一用在回馈社会上
在股份制和规范的管理制度确立之后，雅居乐集团正在拼大力揽人才，夯实职业经理人队伍。这几年，雅居乐一方面淘汰旧的管理人员队伍，一方面补充新鲜血液。“我们在2015年换了相当一部分人，也提拔了一部分做得好的年轻人。”陈卓林还从同行、银行和跨行业领域挖来了很多人才，“到现在这个阶段，我换了2/3的班子和体系，我希望这两年内无论在集团还是其他方面，我们都能找最优秀的人才，培养最优秀的团队。”
经过陈卓林的精心打磨，现在雅居乐集团及产业集团的职业经理人团队可谓是精兵强将云集。有了专业的管理团队，包括雅生活、环保、教育、建设在内的板块，陈卓林都会考虑全权放手，把可期的未来交给可预见的制度管理。
雅居乐集团也为职业经理人队伍提供了完善的薪酬和激励制度，包括高于行业平均水平的工资增幅和股份制、跟投激励制度，“该做的都做，非常有效。”
今年1月底，雅居乐集团在公司董事局层面成立了一个管理委员会，主导跟投机制的方案起草和推行，陈卓林担任这个管理委员会的负责人，5月份正式颁布了跟投制度，命名为“共享未来计划”。雅居乐项目跟投负责人、地产集团副总裁张惠明表示，“共享未来计划”的推出是匹配地产集团千亿目标实现的其中一项重要举措，力争推动集团内驱式发展，加快周转效率和规模增长，确保集团匀速扩张。
“现在合伙人，包括跟投，很多公司在做，”陈卓林理解的跟投制要达到三个目的，“第一，要起到一定的作用，让大家都是股东;第二，要确保风险管控，两方面风险，一个拿项目，第二个最重要赚钱，所以我们现在投资有一个保底，保障高管和员工跟投的钱不亏;第三，我们希望整体上公司能赚钱，去年开始，全部的项目都赚钱了。”
对地产集团之外其他几个产业集团的职业经理人队伍，雅居乐集团也推出了完善的激励制度，包括奖金激励和股权激励。“我们现在有几大产业也拿一部分股份出来给高管，比如说雅生活，我们拿出整个上市公司总市值的8%。”陈卓林说，这是一个很高的比例。
职业经理人在享受到完善丰厚的报酬和激励之余，也必须相应地承担一定的义务。陈卓林要求雅居乐集团所有高管和员工都参与到公司管理制度、计划和指标的制定中去，“三年计划、责任指标，所有管理人员必须要参与，你要认可，包括现在的流程那些，权利分了之后要层层做好”，当然如果不能完成既定目标，陈卓林也会进行人性化处理，“第一时间回到桌面上(谈)，(如果核验下来)可以完成，我们继续，完成不了可以改。”
通过近几年的努力，雅居乐集团的管理制度日趋成熟，陈卓林也可以把更多的精力用在思考集团战略层面。“我也多一点时间站在一个更高的高度看公司，所以我觉得这几年来整个发展，应该是非常有效的一个改变。”
对陈卓林来说，他还需要思考的一个大的制度方向是接班人制度。他对此的考虑显得很通透，“我五十几岁了，终有退休的一天。说实话很多人问，儿子回不回公司?”陈卓林注重家族传承，他更希望儿子从他那里得到的不是财富，而是一种家族精神，厚道做人、勤奋做事，“让他们有(更多)机会(接触社会)。至于回不回公司，这不是目前考虑的问题，要看儿子的意愿，要看公司的情况，综合后再判断。”
陈卓林的大儿子陈思烺从英国学成归国后，创办了ATLAS寰图办公综合空间。似乎延续了家族的乐活基因，陈思烺的理念是，人们不仅要尽兴生活，也要尽情工作，“让办公生活成为一段愉快的旅途。”未来三年，ATLAS寰图将陆续进驻国内一线城市及海外城市CBD，打造办公空间、生活空间和寰图社区，贯穿人的生活、事业和社交。 “最重要的是，我让他们出去，真正靠自己去锻炼、学习、拼搏。我相信他们也会闯出自己的世界。”
雅居乐历年来大力支持中国华文教育基金会，惠泽数以千计的海外华裔青年及教师
战略、目标、平台机制、管理制度和人才队伍都具备了，雅居乐集团这艘航母朝着下一个25年驶去。陈卓林作为船长，在宽阔的海面上行船，并没有因为自己驾驶的是航母巨舰就冒进，他选择以稳健的航速行进。“还有第二个、第三个、第四个25年，更多25年，所以一定要重视服务质量、整体发展的稳健性，你可以看我们的业绩、财务数据，在市场里，雅居乐是相对稳健发展的。”
对陈卓林来说，现阶段保证雅居乐稳健发展的关键是抓计划落实。多元化战略已经制定，到2019年跨入千亿俱乐部的目标也已明确，怎么保证这些构想落地，决定着战略成败，以及目标能否实现。“公司整个发展方向已经定好了，我现在主要看三到五年计划的实现程度，或者中间的变化程度，及时做出判断和定位，这个很重要。”“这三到五年”是雅居乐高速发展的阶段，也是陈卓林认为最关键的一个节点性时期，“我一定要盯紧。”
雅居乐集团要求管理团队严格地按照计划行事，别的公司提倡加班文化，但雅居乐反对加班，提倡轻松上班，享受生活，这样的公司文化调性，无疑很有吸引力。陈卓林常说，“你按步就班做好就行了，希望可以达标或者超标，现在很多人说5天加2天，我说不要加，最好5天加假期，白天不要加班，我们除了工作赚钱还要生活。”
但事实上，按部就班工作并不意味着压力减小。工作计划是严格制定好的，在落实过程中考核监督机制也是严格匹配的，对于管理团队来说，如果计划落实进度与考核监管机制匹配，则可以达到陈卓林说的轻松上班，享受生活的状态;如果计划落实进度落后于考核监管机制，节奏失序带来的压力会放大，不但影响到本岗位的工作，也将影响到雅居乐这艘大船整体的节奏。
陈卓林擅长精细化管理之道，“整个公司，我们要用制度、规范去管理，要有责任指标，每一个人的指标(都)做得非常精细，你做到我就奖你，做不到我就罚。”
雅居乐集团有一套完善的财务制度支撑计划的落实。雅居乐集团控股有限公司副总裁潘智勇曾表示，公司在财务管理精细化方面花了很多功夫，开发了不少的电子化系统，涵盖了产品预算管理、财务日常管理、现金管理、成本监测和费用管控等五大领域。而且制定了一个很具体的操作手册，保证财务系统每个环节、每个员工知道做什么，哪些不能做，哪些应该做，流程授权很充分，不断去强化财务的管控。
陈卓林的稳健经营还体现在他对利润、现金和杠杆指标的重视上。雅居乐财务指标的特征是，高利润、高现金、低杠杆，企业增速和规模适中，“不做头，不做尾”。“打造百年老店我们希望多元化发展，公司未来要保持竞争力，需要有一个合理的利润。现在能够正常的看到，很多地产公司或者其他行业的公司，拿的项目或者做的产品，保证不了利润，所以我们要有一个合理的利润，这是你真正能够打造百年老店的关键因素。”
利润会带来正向的现金流，而现金流是企业生存的王道。雅居乐重视现金超过重视利润。“企业不是没有利润死亡的，往往是没有现金死亡的。所以，我们对全集团严管，统一管理现金。” 潘智勇曾说雅居乐有一个铁一样的硬性要求，“确保在任何时间点，整个集团的现金不低于我们总资产的10%。”
陈卓林对此有更周到的考量，“其实现在整个发展有两方面，一是现金流，因为房地产一进一出很厉害，我们今年进的钱就1200多亿，出的钱也1200多亿，如果你出了1200亿，没有1200亿回来，那你的钱(就)滚不动了;第二你就要借款，借款负债率就高，人家不借给你就断了资金链。”陈卓林在此充分把控了未来航向的节奏，“我和所有同事说，我们有多少钱做多少事，有计划。”
潘智勇说，雅居乐集团是一个不太喜欢高杠杆的企业，“我们基本上资产负债率不超过70% - 75%，净债比不会超过1.2的比例，能确保我们有一个比较健康的负债规模，促进稳定发展。” 陈卓林的稳健对管理团队的影响可见一斑，包括财务投资。雅居乐的整体投资策略可以概括为“五个一”策略：一个理念，一个原则，一套体系，一支队伍，一个效果。雅居乐通过并购、产业引进、合作经营等多种经营方式来均衡投资方式带来的风险。
如果雅居乐集团这艘巨轮在多元化战略下始终稳健行驶，陈卓林就可以过自己想过的理想生活，“希望1/3花在工作上，1/3给家人、给我自己，1/3在社会和其他上，能够做到就很好。所以现在我就做好，我也希望我们的同事，像我一样打高尔夫球、唱粤曲、做其他运动。”
陈卓林热爱运动，尤其喜欢长跑、高球、健身及游泳。图为其于雅居乐员工运动会上传递火炬
陈卓林把他对生活、对家庭的理解都融进了事业。他的稳健中也透露着一股执着的狠劲。这从陈氏五兄弟2000年决定上广州时就埋在了雅居乐的根基里。
1992年起步于中山的事业慢慢做大，陈卓林在2000年决定谋求更大的发展。在那时，房地产企业突破地域限制并不是一件容易的事，一是一下子没有那么多资金，二是“那时候市场太大，太恶劣”。五兄弟对要不要去广州意见不一，有人说太辛苦了，有人说风险大。陈卓林说服了他们，他说我们要相信市场。
2002年，雅居乐成立广州分公司，角逐华南，市场确实给了他应有的回报。此时，陈父却因为骨髓癌去世。陈卓林很受打击，天天打球、运动，后来他干脆召集兄弟们开会，想要从失去父亲的悲恸中解脱，“那时也赚了不少钱，中山、广州七个项目，我相信把它分了，一个人一亿左右吧，可以享受人生了，两三代人都够用了。”等大家真要分了，陈卓林骨子里的“不甘心”冒了出来，“我们(兄弟)创立一个企业出来太不容易了，(分了)一下子全部完了”，“事业没有了我们这个(家)，所有的都没了。”此时的他才明白父亲给了“雅居乐”三个字真正的含义和价值， “我们不能说为了(自己)享乐生活，什么都不要”，“我那时才刚刚四十岁，还要干点事业，还要为社会做点事”，“你能够正常的看到国家的发展，我们地产的发展，要对我们自己有信心。”随即，他重新说服家人，调整心态，投入工作，开拓广州市场，在广州“华南板块”开发广州雅居乐花园。同年，在南海、花都等地获得项目，正式从中山走向华南。
2005年，雅居乐在香港上市，随即进入全国、全球市场。陈卓林说，他回想起来，也许真的流了几次眼泪，不然，“我估计我会潇洒点。”但更重要的是，他的坚持让雅居乐集团实现了今天的自我蜕变和自我深化。下一个25年，雅居乐也将深耕于此。
我们极少从陈卓林口中听到“情怀”二字，他不喜欢口号，也不求虚名。他最大的情怀都落到对“家”的实干中，比如陈氏家族的团结兴旺、雅居乐业主的乐活家业。他为人们构筑了未来的美好生活场景和服务范本。
但陈卓林对粤剧的扶持、对公益事业的热心也都表明，他心中有一个更大的“大家”。
2008年汶川地震后，陈卓林派出最优秀的建筑师团队和施工队到现场，开展援建16所学校的使命。图为2009年陈卓林一行和南轩小学的学生合影
2008年，汶川地震。雅居乐集团第一时间捐出了5000万，陈卓林仍不放心，连夜飞到了汶川。余震不断，陈卓林心情复杂，他迫切想要为灾区人民做点实事。第二天回到广州，陈卓林叫来兄弟几个，决定追加一个亿的捐赠，“我就两个原则，第一用最快的时间，第二建学校”，他把钱打进专款专用的监管账户，派最优秀的建筑师团队和施工队到现场。陈卓林只对他们提了一个要求，“到最需要的地方去，最远的地方没人建，没人建的地方你们去就行。”16所学校就这样在第一时间建成了。电视台要给他录影，他拒绝了，“我不是为了美名，不是为了上电视，我要的是真真正正做实事。”
