目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定，且经过努力所要实现的成本指标。它是成本测算与目标管理方法相结合的产物，是成本执行过程中检查、预警以及考核的主要依据。
房地产企业特别要建立营销、设计、成本三大专业部门之间协同的工作机制，形成设计牵头、营销主导、成本监督的管控机制。首先，营销与设计要基于客户的真实需求在产品定位层面达成一致，明确到底需要生产什么样的产品来满足这些客户；其次，营销与成本要基于客户关注价值点达成一致，识别目标客户的敏感点并按照由高到低的顺序排列，指导成本的具体投放；最后，设计与成本要基于客户的真实需求及客户敏感点，在限额设计方面达成一致，将项目目标成本转换为可以在设计阶段操作的指标限额，保障成本目标可执行。
目标成本编制，还需要确定目标成本V1、V2、V3等版本的编制依据和标准，。编制依据具体需要明确四大内容，即产品经济性内容、相关成果及成果指标、决策模式和参与部门。
以“项目产品组合”为例，其成果是“最盈利的产品组合”，评审的成果指标是“盈利能力对比表”，参与部门是“设计、成本和营销”，时间是“在概念规划初期”。
成本测算是目标成本的开始，在成本测算实践中，地产企业主要是采用“价量原则”（“量”即工程量），通过建筑面积乘以系数得出。比如要测算门窗工程的目标造价，首先通过“建筑面积”乘以“系数”（窗地比）得到门窗工程量，然后乘以“单价”就得到目标造价，其中“系数”和“单价”是难点（如图2所示）。
目标成本测算过程并不复杂，大体上分为五步：第一步：依据本阶段总平面图及技术指标形成《项目规划指标表》；第二步：与设计及营销等有关部门，通过会议形式讨论沟通，形成《产品建造标准》；第三步：依据相关指标和信息，按照产品测算建安费用；第四步：依据相关指标和信息，测算非建安费用；第五步：汇总建安费用和非建安费用，形成目标成本汇总表。
以绿城为例，在工程目标成本测算中分为项目工程成本测算和非工程成本测算。项目工程成本测算方面，总体规划指标确定前提下，工程目标成本依据“工程测算表”来测算，规划了多类产品的项目，按照产品类型进行测算；非工程目标成本则按照“土地、前期、间接和期间费用测算表”进行测算。
万科测算前先填写“当期规划指标表”和“各种类型的产品建筑标准表”，对于道路、绿化用地等景观规划指标应明确，从而为成本测算提供准确的计算指标。
以绿城为例，项目规模较大或分期开发时，目标成本测算表中的地价应该按各期或各产品类型的占地面积分摊（当期公共用地按各产品类型的可售比分摊）。可售商业为独立核算对象时，应作为一种产品类型单独计算其主体建安成本和收益。
又如金地（如下图），按不一样的产品乃至住宅产品不同楼层都进行了详细的分摊成本测算。
万科对于多期开发的项目，在首期测算时填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算，跨期成本的分摊，主要在于地价的分摊。
万科地价分摊原则在于按各期或产品类型的占地面积分摊，跨期或当期中的公共用地按各期或各产品类型的建筑面积比例分摊，以形成地价分摊比例系数来分摊总地价。会所、湖区、幼儿园的占地面积则按各期的建筑面积比例分摊给各期。
不同的产品类型，可根据各自的可售面积和容积率计算出分摊基数，通过分摊基数比例分摊当期总地价。
地价之外的其他跨期成本分摊，通常包括红线外的市政设施费用、项目总体勘察设计费、园林环境费、会所、学校、幼儿园等配套设施费。这一类跨期成本分摊项可按各期建筑面积或占地面积分摊给各期，在进行跨期分摊成本测算时，尽量做到测算依据充分，测算科目明细详尽。
原则仍然是谁受益谁分摊，而对于分摊至“后期”的成本，在后期规划指标确定后，可再按建筑面积比例具体拆分到二期、三期等等，直到在最后一期项目规划确定后分摊完毕。
万科的公摊费用和期间费测算分为6类，分别是土地成本、开发前期准备费、园林环境、配套设施、开发间接费、期间费用。
万科成本项中的地价及红线外市政设施费等可直接从“地价分摊表”及“跨期成本分摊表”中引入。
测算开发前期准备费的原始指标应根据规划指标表中的数据灵活采用，避免笼统的使用项目建筑面积指标测算景观、公共地块等的成本值。如规划指标表中已填报了“重要公共绿地”为9000 ，测算公共绿地景观设计费时，直接用该面积值作为测算依据即可，而不宜用建筑面积、占地面积等更笼统的指标；测算三通一平、临时设施费用项时，应将场地情况、拟定做法等测算依据填写完整。
测算配套设施费用项的时，应注意车位成本，地面车库、架空层车位、地下车库有产权可销售时应作为独立的核算对象，如前述测算表的相应描述。
此外，开发间接费中的行政费用、资本化利息和期间费用中的管理费用都由财务提供。
从当前优秀房地产企业目标成本编制的实践来看，往往会对从投资拿地到项目后评估每个阶段的目标成本都有明确规定，包括参与部门和编制的重点，并将目标成本编制明确分解为土地版、启动版、定位版、方案版、扩初版和施工图版（具体如图3所示）。
概念方案阶段，目标成本的制定需要强调策划思维，核心在于通过项目策划及产品策划，实现货值的最大化。强调在设计工作开展之前，结合营销定位报告，对概念设计多方案组合初选进行成本匡算，通过对各类型产品的成本配置模块进行经济性测算和比选，找出盈利最大化的产品组合，形成对下一步设计工作的限额控制指标。
该阶段目标成本编制，一般会在营销定位后10个工作日内提供成本测算初稿，以供决策参考；项目定位通过后5个工作日内，编报完成概念阶段的目标成本（V1版）正式稿。
编制要点：此阶段目标成本测算的关键点在于对产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案、场地标高方案等四大方案进行管控，控制了这四大方案的目标成本测算，概念阶段的目标成本编制就基本不会有太大的偏差。除此之外，还应包括关注交通、功能分区、景观分析等，以及对建筑平面、户型结构、主要设备、停车方式及比率等的可行性及经济性进行预研究。
编制步骤：营销建议 依照产品组合盈利方案快速进行成本测算 项目定位 成本适配测算 设计指引 概念设计的具体方案 目标成本（V1版）。
用途：在设计工作开展之前，按项目总体经营要求和市场定位，给出一个相对宽松的成本控制区间范围，以便于营销形成设计指引，并对概念设计单位交底。
方案阶段的目标成本编制，要强调对概念阶段确定指标的承接，其中，做好限额设计是关键。在该阶段，成本策划应该事先下达上一阶段所形成的限额设计指标，列入方案设计任务书，并在方案设计的阶段性成果形成过程中进行同步成本测算、评审与验收，而后依据最终完成的规划及建筑规划设计方案编报目标成本测算表，并形成对下一步设计工作的限额指标分解与下达。
该阶段目标成本编制一般会在取得方案审查意见书后10天内完成。由研发部明确技术指标和建造标准，在此基础上，造价采购部对启动版目标成本进行优化。方案阶段的目标成本就是基准版目标成本，是执行版目标成本对比的基线。
编制要点：该阶段重点要对建筑方案、安装方案、结构方案、精装修方案、地下室方案、景观方案、建筑节能方案等形成标准化的管控。具体控制包括建筑（体形、立面、平面、功能分区、节能方案）、结构形式、结构布置、建筑装饰（交楼）标准、统一构造做法、地下室、景观软硬景基本布局，供水、供电、消防、排水、智能化工程方案等。
编制步骤：规划设计多方案初稿 不同方案间成本经济性测算分析与比选 规划设计的具体方案 目标成本（V2版） 责任控制指标分解与下达。
依据此阶段目标成本（V2版）应形成《目标成本控制责任书》，利用单价指标、含量指标、百分比指标等可控方式来进行合理拆分，由各部门负责人签字后下发各责任部门执行，并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理，以及对责任部门进行考核。
此阶段目标成本审批完成后5个工作日内，应录入成本管理软件，并在当月成本信息月报中反馈该项目动态成本。
用途：分解出约束扩初及施工图阶段的目标成本控制指标，以指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
扩初阶段的成本编制要强调客户体验、客户价值的彰显。具体执行时，事先下达上一阶段所形成的限额设计指标及责任成本费用控制额度，列入扩初或施工图设计任务书中，并同步配合扩初阶段和施工图设计过程中主要材料设备选型及安装方法的成本测算、评审与达标验收，平衡目标成本总额度在各成本模块间的二次分配，尽量在实现目标成本总量控制的前提下完成对目标成本的优化和修订，并进一步分解为合约规划来指导采招、合同及现场成本控制等实际业务。
从时间节点上来讲，要在初步设计完成15工作日内完成目标成本的编制；由工程部提供现场的实施工程的方案，由研发部提供扩初设计图，并进一步细化技术指标和产品建造标准，由造价采购部在方案版的基础上完成扩初版目标编制。
编制要点：该阶段有必要进行成本敏感性分析，通过成本的二次不均衡分配，实现成本的最佳投放。在这样的一个过程中，真正的完成以客户价值为导向，明确客户价值排序与成本额度分配的优先次序关系，达到目标成本中营销、设计及成本的平衡与均好，实现成本和客户价值的最优对应关系。
编制步骤：扩大初步设计多方案初稿 不同方案间成本经济性测算分析与比选 客户价值排序与成本额度优先分配关系决策清单 扩大初步设计定案 目标（修订）成本（V3版） 目标成本之合约规划额度分配（含签证、变更率上限指标）。
实施该阶段应遵循对已批准目标成本（即V2版）总额不突破，各成本模块间可按照每个客户价值排序与目标成本额度内优先配置的适配关系予以内部调剂。
完成此阶段优化及修订后的目标成本，将作为最终控制项目实施全过程成本支出的依据，并据此形成合约规划分配额度值，以做到在合同审批及执行中即时揭示合同实时造价与目标成本限值的对比控制关系，定期动态反馈。
地产企业对待目标成本调整有两个态度：一类是目标成本一旦制定就不允许调整，视为不可逾越的高压线；另外一类则认为目标成本本身就不合理，调整起来很频繁。那么，目标成本究竟能不能调？
目标成本是允许调整的，但要建立调整的机制，包括一要分阶段明确目标成本编制依据，保障基准版的目标成本准确、合理；二要根据目标成本预警、强控机制触发目标成本调整机制，具体要基于成本科目设置不一样预警、强控指标，保障成本执行过程中可以灵敏的反映科目目标成本是不是真的存在突破风险；三要在目标成本调整时，基于收益视角来评估是否允许追加和调剂。
来源：节选自明源书籍《成本制胜——微利时代再造房企核心竞争力》。更多文章分享，欢迎添加明源君微信mypx2014。
